Los dos métodos de Dave Ulrich (1996- 2019)

El  método  inicial  de los cuatro  roles de Dave Ulrich (1996)

 1.        HR Business Partner o "Strategic partner"

Se trata del profesional que sirve de enlace entre la estrategia de recursos humanos y el negocio o la empresa propiamente dicho. Una de sus funciones es ayudar a resolver los problemas de la línea de mando con sus trabajadores. También es el encargado de desarrollar los diferentes proyectos funcionales dedicados a mejorar la productividad.

Por último, su labor en la gestión de conflictos siempre va encaminada a conseguir soluciones gana-gana.

2.             Agente de cambio o “Change agent”

El agente de cambio es el profesional encargado de los diferentes cambios dentro de las organizaciones. Se trata del comunicador de dichos cambios y también del que lleva la iniciativa para que los empleados se adapten a los cambios organizativos y de cultura corporativa. Por ello, una de sus especialidades es favorecer la adquisición de nuevas competencias por parte de los empleados, así como las descripciones de los nuevos roles de trabajo. Por último, también se encarga de recibir los diferentes feedbacks de los trabajadores sobre sus puestos de trabajo y son los encargados de llevarlos a los equipos.

3.             Experto en Administración o "Administrative  Expert"

El experto en administración es en muchas ocasiones el empleado de recursos humanos más tradicional. Se trata de un rol centrado en la gestión del personal, el pago de nóminas, la planificación de vacaciones, etc…

Para ello utiliza la tecnología y es el encargado de implementar los cambios en los convenios, la legislación, etc. Se trata del perfil más relacionado con el ámbito legal y de administración de empresas propiamente dicho.

4.             Defensor del empleado o "Employee Champion "!

Por último, una de las novedades más importantes de este modelo es la aparición del defensor del empleado. Este profesional se encarga de que siempre haya alguien que represente los intereses de los empleados en cada decisión estratégica que se tome en la empresa. Tendría un puesto parecido al del delegado sindical, pero dependiendo de la propia compañía. Se trata del encargado de realizar encuestas de satisfacción del empleado y comprobar cuáles han sido los problemas en la cultura interna y en las prácticas de gestión que están generando frustraciones en la plantilla. Su objetivo es retener el talento y conseguir un trato justo para el capital humano de la empresa.

El  método  HR Competence  Model por Dave  Ulrich (2019)

Recursos Humanos Champions fue publicado por primera vez en 1996. Han pasado más de veinte años, razón por la que el propio Ulrich ha defendido que su modelo ha de actualizarse. De lo contrario, se trataría de un modelo obsoleto e impracticable a día de hoy.

Considerado el padre de los Recursos Humanos, Dave Ulrich afirma que la estrategia debe cambiar, publicando varios libros, en los que actualizaba su modelo como HR Competencies, La propuesta de valor de HR y el más importante, por hablar del futuro del sector, HR from the Outside IN.

El cuadro de mando de Recursos Humanos fue una de las grandes aportaciones de David Ulrich quien participó, junto a Brian E. Becker y Mark A. Huselid, en el desarrollo de una base teórica que vincula resultados de recursos humanos con  indicadores de gestión, siguiendo la estela de los cuadros de mando integrales. Se trata de crear valor para el accionista, en otras palabras ser rentables. Los recursos humanos se ven obligados a integrarse en la estrategia de la empresa, a crear valor por medio de su función y, para ello, utiliza indicadores de gestion  ( “lo que no se mide, no se gestiona”). Todas las funciones de recursos humanos han de aportar valor, ser eficientes y eficaces sin perder nunca, eso sí, el aspecto del propio desarrollo de las personas en la organización.

En la actualidad, el método Ulrich se está adaptando para poder servir a los millennials, cada vez más importantes en la fuerza de trabajo. Ulrich  especifica que es hora de adaptar el modelo por tal hay que tratar de comprenderlo en su complejidad.

“Ulrich considera  que su sistema es abierto, sistémico y sensible a cualquier tipo de actualización. Que el cambio en un componente del sistema y que  afectará seriamente a todos los demás, como si de una cascada se tratase, y la aplicación de este nuevo  concepto y tratamiento de los sistemas de información integrada AI, permitirán a RR.HH. liberarse de algunas funciones de corte tradicional para ocuparse de otras más actuales y de mayor relevancia.

 Para Ulrich, es habitual que las empresas tomen parte de su modelo como una solución que al momento  resolverá todos los problemas que tenga la compañía. Sin embargo, una empresa es un ecosistema complejo y hay que matizar y adaptar cada solución a la realidad concreta que se encuentre RR HH .

Uno de los errores más habituales que ha encontrado Dave Ulrich en las empresas que siguen su modelo es que la transformación de recursos humanos no afecta solo a ese departamento. El Director  y los ejecutivos de la compañía también tienen que comprometerse con el modelo para que todo funcione, lo más relevante no es, únicamente, disponer de un marco de cultura corporativa que englobe la forma de pensar, actuar y sentir de las organizaciones, sino ser conscientes que la cultura corporativa también se proyecta hacia el exterior y, como consecuencia, deben coincidir las percepciones internas y externas.

En el actual entorno de complejidad social y organizativa, la intervención de los departamentos de recursos humanos como impulsores de la cultura empresarial resulta imprescindible y su labor como agentes de cambio anticipadores y facilitadores es irrenunciable para el éxito del proyecto empresarial.

 También hay que tener en cuenta que para poder establecer estos roles es necesario que el departamento de recursos humanos esté al día en sistemas tecnológicos de información. Un sistema integrado sde analitica humana con los registros organizados y todos los aspectos relacionados con la nómina, contratación, gestión de habilidades o talentos, educación y capacitación que permite la aparición de otros roles. Su ausencia, por el contrario, hará muy complicado sacar tiempo para las nuevas funciones, creando brechas de ineficiencia en las ramas administrativa y de gestión.

La clave del modelo Ulrich es crear una ventaja competitiva para la empresa, creando una estructura unificada que brinde valor y que permita definir una distinción clara y funcional de cada persona en sus recursos humanos, así como ser capaz de ver el rendimiento de la empresa a través de sus analiticas y metrica ademaas de requerir trabajo colaborativo  entre RRHH y el resto de la organización. Trabajar con objetivos comunes, ir de la mano, conocerse, aportar valor unos a otros, innovar conjuntamente en las estrategias para alcanzar objetivo y  por supuesto ser altamente competitivos tecnológicamente. Como afirma Ulrich, para lograr la eficiencia en RRHH no solo hay que invertir en infraestructura, sino también en talento y gestión de habilidades. Siendo creativos a partir del Modelo Ulrich, es posible innovar y adaptarse a la propia estructura organizativa y a las necesidades cambiantes de nuestra compañía.