Quince desafíos para la Profesión de Recursos Humanos

Gestionar el talento, atender a la diversidad, aportar al negocio de la compañía, generar líderes para la empresa, favorecer un entorno motivador, aprovechar las ventajas de la tecnología y adaptarse a las nuevas formas de trabajo son algunas de las claves para lograr el éxito.

La crisis pasará y los directores de gestión de personas tendrán que abordar retos hoy aparcados por el cambio de ciclo, y otros nuevos planteados por la transformación social y tecnológica. Estas son las 15 propuestas con las que los responsables de los proyectos ganadores de los Premios E&E a la innovación en recursos humanos aportan soluciones de futuro para la gestión de personas:

1. Hay que ganar la carrera global del talento

 Salvador Sanchís, director de recursos humanos de Vinalopó Salud, cree que la identificación del talento interno es uno de los grandes deberes que recursos humanos tendrá que mejorar en los próximos años. “No podemos olvidar, aunque la situación sea compleja, el desarrollo individual de las personas dentro de la organización. Tampoco debemos repartir café para todos porque cometeremos el error de invertir en recursos que no serán efectivos para todo el mundo. La carrera y el desarrollo profesional debe ser una de las políticas de gestión de personas que tenga mayor peso, comenzando por identificar el talento interno, analizando individualmente a cada profesional y trazando con él un desarrollo de carrera interna que le ayude a asumir mayores responsabilidades dentro de la compañía”, explica Sanchís. Para conseguirlo propone la evaluación por competencias y definir acciones individuales de desarrollo.

También Mariano Ballesteros, director de recursos humanos de Europcar, considera que, en estos momentos, uno de los mayores retos es atraer y gestionar el talento: “Necesitamos contar con una estrategia de employer branding orientada a captar a los mejores y a retenerles mediante políticas y herramientas que hagan la empresa más atractiva para nuestros profesionales. Para ello, hay que implantar un modelo de gestión (mapa de talento) que garantice la competitividad, el crecimiento y la aportación de valor, que compare el nivel de talento necesario en la organización y el existente, de forma que se pueda trabajar en un plan de formación y desarrollo a corto, medio y largo plazo. Todo ello con el fin de garantizar que se dispone de profesionales con las capacidades y habilidades necesarias en cada momento”.

Tomás Contreras, director general de Indra, se refiere asimismo a la importancia de encontrar y tener el mejor talento para cualquier compañía: “Hay que identificar y atraer a los mejores desde cualquier lugar”. Contreras cree necesario posicionarse como empleador global, desarrollar las características que definan a la compañía y acceder a universitarios de distintas partes del mundo.

Desde Capsa, los expertos en recursos humanos responsables del proyecto premiado por E&E ofrecen cuatro fórmulas para solucionar el problema de la atracción de talento. En primer lugar, la eficiencia en la gestión del proceso de selección. La compañía asturiana entiende que hay que anticiparse a las necesidades del negocio y disponer de un amplio número de candidatos potenciales para elegir a los mejores. La segunda clave es el desarrollo de un entorno motivador. La organización debe proporcionar retos y proyectos interesantes a sus colaboradores. En tercer lugar, aconsejan que las personas alcancen su pleno desarrollo profesional y personal. Esto se hará a través de programas de formación y planes de desarrollo. Por último, los responsables de esta compañía creen que la atracción de talento no termina cuando el empleado se incorpora a su puesto de trabajo, sino que continúa hasta que abandona la firma. En este sentido, “tendremos que afrontar el cambio generacional garantizando que todo el conocimiento permanezca en la empresa. Hemos de ofrecer a las personas que se van un espacio en el que todos puedan seguir desarrollándose, se sientan útiles y sirvan de ejemplo para las nuevas generaciones”, explican sus responsables.

La necesidad de atraer, desarrollar y cuidar el talento es también uno de los principales desafíos de las áreas de recursos humanos para Guillermo de la Hoz, director de recursos humanos de Avant Tarjeta, quien asegura que en un momento como el actual, en el que la generación mejor preparada de la historia de España se encuentra con una tasa de paro juvenil por encimas del 50%, las empresas deben tener la capacidad de seducir a los mejores y retenerles. “En el entorno postcrisis necesitaremos recuperar y buscar a buena parte del talento que ha salido de nuestro país. Serán personas con una experiencia valiosa, amplia visión internacional y con una gran capacidad para afrontar nuevos retos e incertidumbres”. De la Hoz añade que la empresa tendrá que entrar de nuevo en la guerra por el talento ya apuntada en 2007. Tras la crisis estallará verdaderamente y no sólo en el ámbito local.

Para llevar a cabo esta tarea, Miguel Ángel Aller, director de recursos humanos de Gas Natural Fenosa, considera que el departamento de gestión de personas deberá realizar una planificación estratégica del personal para enfrentarse a los retos en esta área: escasez de talento en países en crecimiento, envejecimiento en Europa, paro juvenil, ampliación de la vida profesional, etcétera.

Además, deberá ser capaz de detectar y motivar a los expertos singulares de la organización; desarrollar los líderes para que tengan un perfil internacional para compañías cada vez más globalizadas e identificar a los profesionales con potencial.

2. Gestionar la diversidad en un océano de capacidades

La fórmula de Capsa para afrontar la diversidad es la implantación de políticas de igualdad y de conciliación. El futuro laboral se plantea como un amplio océano de nacionalidades, generaciones, capacidades y culturas que las áreas de recursos humanos se verán obligadas a gestionar. Uno de sus retos a medio plazo es dirigir esta diversidad. Aller cree que “esta gestión debe abarcar el reclutamiento y el desarrollo, con una visión amplia que incluya conceptos como empatía, creatividad o agilidad”.

De la Hoz, por su parte, considera que las políticas genéricas de recursos humanos aplicables hasta no hace mucho tiempo de forma universal “dejarán de ser eficaces si no se adaptan específicamente a cada grupo dando paso, incluso, a diversos modelos de gestión dentro de una misma empresa”. Carmina Guitard, directora de recursos humanos de Atento en Europa, Oriente Medio y África (EMEA), apunta que “igual que las personas tienen que adaptarse a los cambios, las organizaciones deben amoldarse a las necesidades de sus colaboradores. Y una solución es la flexibilización de las condiciones de trabajo en función de los distintos segmentos de empleados”.

3. Recursos humanos, pieza clave en el negocio de la compañía

El director de recursos humanos y asesoría jurídica de Europcar, Mariano Ballesteros, sostiene la importancia de cuantificar la contribución del área de gestión de personas al negocio. Cree que conviene establecer indicadores de desempeño a través de cuadros de mando que permitan medir y hacer el seguimiento de la aportación de los recursos humanos a la estrategia empresarial, comparando tanto dentro como fuera de la organización (benchmarking). En esta idea coincide Salvador Sanchís, su homólogo en Vinalopó Salud.

Ballesteros también cree que mejorar el desarrollo y crecimiento de la organización depende en gran medida de vincular la estrategia de recursos humanos a los objetivos de negocio de la compañía y a los valores corporativos. Para este directivo “el método para lograrlo parte del conocimiento profundo de la estrategia de negocio, de no tener miedo a compartir buenas prácticas con otras empresas, aplicando después las tendencias más punteras y adecuadas a los valores de nuestra compañía”.

En este sentido, Salvador Sanchís cree que “debemos transformarnos en pieza clave para lograr el alineamiento entre la estrategia corporativa y la actuación y el desempeño de los empleados. La dirección de personas no puede ser un ente aislado dentro de la empresa. Hemos de asumir el rol de traducir la estrategia a la acción diaria de nuestros profesionales, y sobre todo, ser los transmisores de esta información desde la cúspide hasta la base”.

Además, Sanchís explica que actualmente hay que cambiar casi a diario. Y la transformación nunca es fácil. En esto debe jugar un papel fundamental la dirección de personas. Para ello, propone reforzar los canales de comunicación interna e impulsar acciones de desarrollo que refuercen la capacidad de adaptación a los cambios.

Para Miguel Ángel Aller, director de recursos humanos de Gas Natural Fenosa, uno de los desafíos que tendrá que afrontar el área de gestión de personas es la utilización eficiente de los recursos. “Es necesario un trabajo continuo en la organización para eliminar disfunciones y solapamientos, al mismo tiempo que afloran sinergias”. De ahí que recursos humanos se convierta en un socio, “implicándose en el conocimiento de la actividad, la planificación de sus necesidades de futuro, etcétera”.

Alfonso Callejo, director general de recursos corporativos de Acciona, destaca que “hacen falta procesos y mucho foco. Se necesita cierto orden porque, de lo contrario, nada sale adelante. La de recursos humanos es una profesión, y no algo que pasa por casualidad. No vale cualquiera, y no basta con que te guste la gente. Hoy es necesario que incorporemos a profesionales del negocio. El director de gestión de personas debe estar orientado a esto, porque es una bisagra entre el interés económico de la compañía y la gestión de personas”.

Callejo añade que “el jefe de cada persona es su superior, y la gestión debe hacerla cada mando. El papel de recursos humanos no es hacer mera gestión de personas. Eso no hace que la función pierda importancia, porque hay muchas otras que podemos desarrollar”.

4. El compromiso o cómo alinear los valores de empleados y empresa

El entorno económico y social hace que, más que nunca, haya que impulsar políticas para buscar el compromiso de los profesionales con la organización.

Salvador Sanchís asegura que es la hora de eliminar tabúes, comunicar, ser transparentes y buscar las opiniones de los empleados de forma activa. En compañías de sectores intensivos en conocimiento, probablemente el profesional nos puede aportar muchas alternativas. “Para favorecer un entorno de confianza interna, el profesional debe tener información sobre a qué se dedica la compañía, adónde quiere llegar y cuáles son las metas que se plantea. Esta implicación debe ser reconocida y recompensada”. Carmina Guitard también opina que el compromiso de los empleados es un punto al que se debe prestar especial atención: “Se trata de alinear los valores de los empleados con los de la empresa y la cultura corporativa. Esto lleva consigo la implicación para la consecución de objetivos”.

5. Retribución: Un modelo flexible que motive a las personas

El director de recursos humanos de Avant cree que la crisis puede haber desvirtuado el valor real de muchos profesionales en el mercado: “Cada empresa deberá buscar su propia brújula para redirigir el rumbo de su plantilla. La actual contracción de beneficios fiscales no está ayudando a mantener el atractivo de la retribución flexible, pero esto no deberá suponer perder el terreno ganado a la remuneración tradicional, sino que tiene que estimular la creatividad para desarrollar más que nunca la retribución a la carta”.

El responsable de gestión de personas de Vinalopó Salud, Salvador Sanchís, opina que todavía encontramos demasiadas rigideces para implantar un modelo retributivo que satisfaga a la organización y que motive a las personas. “Hay que retribuir por las competencias y responsabilidad que requiere cada puesto, añadiendo retribuciones ligadas al resultado de la compañía y, sobre todo, por la aportación de valor que cada persona realiza a la consecución de los objetivos estratégicos. Pagar más a quién más aporta y mejor trabaja”.

Para Sanchís, el sistema retributivo debe ser justo y equitativo internamente; y competitivo en el sector: “Debemos aprovechar las oportunidades fiscales como modo de incrementar el salario disponible y ofrecer la posibilidad de configurarse su retribución en función de sus prioridades sin que suponga un incremento para la compañía: guardería, alquiler de vivienda, equipos informáticos, bonificación de comidas, etcétera”.

6. Globalización: La conexión ‘glocal’ en un mundo conectado

La gestión de equipos formados por personas de distintos países es uno de los grandes retos para Tomás Contreras, director general de Indra. Afrontar esta situación pasa por trabajar una filosofía que llama glocal: “Definimos unas directrices comunes que se adaptarán a la realidad, las necesidades del negocio y del país en el que operamos”.

En un mundo cada vez más conectado en el que las empresas son más globales, este aspecto será uno de los principales desafíos del área de recursos humanos. Por eso Aller cree necesario poner en marcha centros de servicios compartidos como generadores de estabilidad en los procesos, homogeneidad, transversalidad, ahorros y liberación de tiempo; centros de excelencia supranacionales y multifuncionales, “capaces de abordar servicios de nóminas, formación, movilidad, gestión de ETT, expatriación, etcétera”.

7. Cercanía al cliente y márketing 3.0 enfocado hacia la persona

Para Mariano Ballesteros una de las grandes líneas de trabajo de los departamentos de recursos humanos es establecer sistemas de calidad y escucha activa que permitan fomentar la cercanía de los clientes externos e internos. Para conseguirlo, “es preciso implementar sistemas de gestión certificables que nos ayuden a incorporar su feedback y el de los colaboradores en nuestros procesos, siendo ágiles en la puesta en marcha de las mejoras para conseguir que, tanto clientes como empleados, sean promotores activos de la marca”.

Guillermo de la Hoz recuerda que con frecuencia se habla del papel de recursos humanos y su capacidad de atraer, retener y motivar a las personas. De ahí que, cada vez más, “hagamos hincapié en la necesidad de seguir pautas y llevar a cabo acciones propias del márketing”. El enfoque 3.0 que defiende el director del área de personas de Avant Tarjeta da un giro y “se enfoca en la persona, en el sentido más completo de la palabra. La inversión en no consistirá en averiguar cómo funciona el cerebro del cliente e intentar dirigir sus apetencias o incluso crear sus necesidades. Se buscará que los productos le satisfagan y llenen plenamente”.

8. La necesidad imperiosa de generar líderes de empresa

En los tiempos que corren las organizaciones necesitan directivos que lideren sus proyectos y consigan la implicación y participación de todos los empleados. Por eso Carmina Guitard insiste en que “los mandos son la pieza clave y desde recursos humanos tenemos el reto de prepararlos para gestionar equipos diversos y en distintas localizaciones”.

El director general de recursos corporativos de Acciona cree que “lo que marca la diferencia es tener gente buena. Hay una evidente necesidad de generar líderes y resulta fundamental que la función de recursos humanos esté basada en esto, porque el negocio depende de quien lo dirige”.

9. Entorno motivador frente al absentismo y la ineficacia

Aunque no es nada nuevo, uno de los mayores retos que deben afrontar las empresas es motivar a los empleados. Así piensan en Atento: “Desde recursos humanos la tarea es crear políticas de motivación para incrementar la productividad y reducir el absentismo y la rotación”, opina Carmina Guitard.

10. La gestión del conocimiento en equipos cada vez más diversos

Ampliar las fronteras del conocimiento es otro de los desafíos que deberán afrontar las áreas de recursos humanos.

Por eso, Aller considera esencial que éstas sean capaces de “transmitir el conocimiento a sus empleados para que se empapen de las estructuras complejas de las grandes empresas, que tienen diferentes negocios y líneas de actividad, y equipos diversos”. Este directivo cree que es completamente necesario que para ciertos sectores como el energético se cree este valor.

Además, el director de recursos humanos de Gas Natural Fenosa también defiende la expansión de las fronteras del conocimiento en todas las áreas de la compañía: empleados, proveedores, subcontratas, clientes y público en general. Algo que ya ha puesto en marcha esta firma, a través de algunas de sus iniciativas y medidas, pues su objetivo es crear una cultura energética de carácter global.

11. Nuevas formas de trabajo adecuadas a una nueva realidad

La internacionalización de las compañías hace que los equipos estén distribuidos en distintos países. Esta realidad exige gestionar a las personas de forma remota. El director general de Indra considera que “la solución pasa por dos factores: El primero es cambiar la cultura de presentismo que aún impera en las organizaciones españolas; y el segundo, dotarse de herramientas de comunicación y de gestión del conocimiento que sean adecuadas a la nueva realidad”.

Los empleados también deben compartir ideas y experiencias, y esto implica que los colaboradores estén conectados a través de plataformas colaborativas. Contreras indica que en su empresa ya se han puesto en marcha herramientas para poner en común dudas, conocimientos y crear sinergias con las distintas áreas de la organización.

Además, Salvador Sanchís, de Vinalopó Salud, añade que, como en la gestión del cliente en clave de márketing, cada trabajador es un cliente interno para la organización, con sus necesidades y prioridades. “Si queremos atraer y retener el talento, debemos considerar lo que espera cada profesional de su organización y poner a su disposición todo lo que sea factible garantizando la actividad productiva”. Para ello, propone medidas de conciliación, horarios flexibles, posibilidad de adaptar la jornada, contrato a tiempo parcial o teletrabajo.

12. Gestión del cambio para combatir la incertidumbre

Carmina Guitard recuerda que las empresas están sujetas a cambios constantes. Aprender a vivir en esta vorágine es vital y los profesionales tienen que ser capaces de hacer frente a las transformaciones con la rapidez que se precisa.

Para la directiva de Atento, “la mejor forma de combatir la incertidumbre es aportar a los empleados herramientas que les hagan sentir seguridad ante los cambios. La comunicación con mensajes positivos y la transparencia son fundamentales en momentos de incertidumbre. Y el jefe como transmisor e impulsor de nuevas formas de actuar y trabajar es una pieza estratégica”.

13. La innovación de los intraemprendedores

Para superar el reto de la innovación, el director general de Indra apunta que “es imprescindible conocer en profundidad las capacidades de tu equipo directivo y definir un plan de carrera para asegurar un perfil ejecutivo alineado con las necesidades del negocio”.

De la Hoz cree que “dar oportunidades para ser creativos y emprender retos dentro de las compañías, posiblemente se convierta en una práctica habitual en aquellas empresas que quieran obtener lo mejor de sus empleados y abrir nuevas oportunidades de crecimiento. Estos emprendedores internos serán quienes mayor provecho obtengan de las organizaciones y también los que más aporten”. Para el director de recursos humanos de Avant, “promover el emprendimiento interno favorecerá tanto a la compañía como a los empleados, quienes estarán motivados y encontrarán desafíos fuera de la rutina. De esta manera se aumentará su valor profesional y su desarrollo”.

Según Carmina Guitard, “la clave es la planificación del tiempo de los empleados para que puedan dedicarlo a la innovación. Y para lograrlo, es necesario contar con la participación de todos los niveles organizativos”. La responsable de recursos humanos de Atento en EMEA también insiste en que para fomentar el intraemprendimiento, una medida positiva es organizar concursos de ideas y que los proyectos premiados se implanten de forma que en su desarrollo participen las personas que los han creado.

14. RSC que refuerce el orgullo de pertenencia

Para Europcar, otro de los grandes retos de los departamentos de recursos humanos es apostar por un modelo sostenible basado en una política de responsabilidad social corporativa (RSC) que tenga en cuenta los intereses de todos los grupos con los que se interactúa. “La solución llegará incorporando al modelo de negocio indicadores sostenibles cuantificables y verificables que respondan a las necesidades de nuestro entorno, clientes, empleados, accionistas y de la sociedad en general”, apunta Mariano Ballesteros.

Por su parte la directora de recursos humanos de Atento EMEA también considera que el compromiso social es fundamental: “Es bueno desarrollar programas de responsabilidad social corporativa que incluyan distintas acciones que permitan la participación de los empleados, de forma que refuerce el orgullo de pertenencia al mismo tiempo que se contribuye a la sociedad”.

15. Tecnología, el gran democratizador del desarrollo

El director de recursos humanos de Avant defiende que para mejorar la productividad de las empresas, éstas deben enfrentarse al reto del mayor y mejor uso de las nuevas tecnologías en todos los procesos, no sólo los productivos sino también los organizativos. “Puede ser un motor para una mayor eficiencia y productividad”.

Alfonso Callejo sostiene que “la diferencia entre ir bien o mal es la tecnología en recursos humanos. La tecnología permite mejorar, cambiar y acelerar todo. Y hoy resulta muy barata para la gestión de personas”. Habla también de la igualdad de oportunidades y de dar cada vez más flexibilidad a los empleados: “La tecnología es la gran democratizadora del desarrollo, seas quien seas y estés donde estés”.